Quels sont les secrets d'une collaboration efficace ?

Nous avons tous vécu cela lors d'une réunion d'équipe sur Zoom : au moment de répondre à la question « Avez-vous quelque chose à ajouter ? », tous les regards se vident et le silence règne.

Un malaise s'installe. Tout le monde quitte la réunion et se replonge dans son travail et ses outils numériques de « collaboration » avec le sentiment qu'il manque quelque chose d'important.

Pourquoi semble-t-il si difficile de travailler en équipe ? Même avec des objectifs clairs, des feuilles de route parfaitement organisées et des espaces numériques collaboratifs qui nous « rassemblent », nous avons parfois l'impression de ne pas nous comprendre. Quels sont les problèmes inhérents à cette dynamique ? Et comment y remédier ?

Par « collaboration », nous entendons la réalisation d'actes synchrones et asynchrones à la fois en tension et en harmonie les uns avec les autres. Afin de mieux comprendre comment aider les individus et les équipes à collaborer efficacement, identifier les obstacles à surmonter pour responsabiliser chacun, mais aussi améliorer l'expérience globale, nous avons procédé à des recherches.

Notre étude

Analyse de l'agenda

Plus de 50 designers, chefs de produits, ingénieurs, chercheurs et rédacteurs nous ont donné un exemple d'une action réalisée en collaboration avec un autre membre de leur équipe, durant 5 jours de suite.

Analyse de l'agenda

Comment collaborer ?

Plus de 50 designers, chefs de produits, ingénieurs, chercheurs et rédacteurs nous ont donné un exemple d'une action réalisée en collaboration avec un autre membre de leur équipe, durant 5 jours de suite.

Étude

À quel moment la collaboration fonctionne-t-elle ?

Plus de 100 équipes interfonctionnelles ont évalué la pertinence de ces attributs et activités par rapport à leur équipe.

Entretiens

Que ressent-on ?

20 équipes interfonctionnelles (avec des scores de réussite divers) nous ont décrit ce qu'elles ressentent quand les choses fonctionnent ou ne fonctionnent pas et nous ont expliqué pourquoi.

Les différentes méthodes de collaboration

De nombreuses activités différentes sont considérées comme une forme de « collaboration ». Cela inclut, sans s'y limiter, tout travail soigneusement partagé dans lequel chacun à un rôle à jouer (par exemple, une participation asynchrone à un gigantesque diagramme de parcours utilisateur via un tableau blanc numérique). La collaboration peut également prendre une forme beaucoup plus libre (comme la coordination en temps réel pour résoudre ou répertorier un bug par le biais de Slack ou Zoom), avoir des enjeux importants (par exemple, la planification méticuleuse d'un atelier de lancement pour une société majeure). Elle peut aussi prendre une forme tout à fait banale, comme la réconciliation d'un commentaire dans un document ou un fichier de design.

Pour qu'un travail soit collaboratif, le processus ou le résultat doit être partagé, mais le risque d'échec est d'autant plus élevé que chaque rôle peut percevoir différemment ses responsabilités au sein du projet. Sans un moyen plus précis de définir les clés de sa réussite, la « collaboration » se videra de son sens et deviendra un terme utilisé sans la moindre considération pour les rituels et les comportements dont dépend sa réussite.

Quelques-unes des (nombreuses) choses que font les personnes lorsqu'elles collaborent :

  • Formuler des retours qui favorisent l'itération
  • Reconnaître les compétentes et l'expertise
  • Faire bon usage du temps de réunion synchrone
  • Résoudre les problèmes en temps réel
  • Générer des idées divergentes grâce à des séances de réflexion
  • Définir clairement qui décide
  • Réfléchir à ce qui fonctionne et modifier en conséquence
  • Répondre aux messages ad-hoc
Le risque d'échec est d'autant plus élevé que chaque rôle peut percevoir différemment ses responsabilités au sein du projet.

Aujourd'hui, la réponse classique pour définir les relations de travail est « c'est compliqué ». Réfléchissez aux défis que votre équipe et vous-même devez relever et aux raisons pour lesquelles il est important d'améliorer le processus.

Ce qui fonctionne pour certains ne fonctionne pas pour tous.

Pour certains, la documentation est une perte de temps, alors qu'elle est indispensable pour d'autres. Certaines personnes veulent être en communication constante, tandis que d'autres préfèrent une mise au point préalable et davantage de temps pour travailler de manière indépendante.

Le retour sur investissement peut sembler ambigu, pour les équipes comme pour les individus.

La collaboration n'est pas gratuite. Quand elle ne fonctionne pas, elle est perçue comme une vaste perte de temps, mais une équipe qui travaille en harmonie décuple son énergie.

Le travail est de plus en plus complexe et les rôles sont de plus en plus spécialisés.

La création d'applications et de logiciels est une tâche difficile qui nécessite un compromis entre livraison rapide et résultat de haute qualité, ce qui requiert une bonne coordination et une interdépendance.

La séparation physique rend l'échange plus difficile.

De nombreuses équipes ne peuvent plus recourir aux méthodes traditionnelles de travail collaboratif. Le monde ne reviendra plus au modèle d'avant et il est désormais nécessaire de réfléchir aux meilleures méthodes pour faire fonctionner le télétravail.

Une bonne collaboration débouche-t-elle nécessairement sur de meilleurs produits ?

Nous avons souhaité identifier ce que chacun faisait en collaboration, mais aussi les activités qui produisent un meilleur résultat final.

Pour cela, nous avons organisé une étude demandant aux équipes d'évaluer la pertinence de ces activités et la qualité des produits ainsi créés. Les « bons produits » sont évalués sur la base de 7 questions (produit approprié aux besoins des clients, innovation, qualité du produit, etc.). Notre analyse porte sur les comportements collaboratifs qui génèrent de meilleurs produits.

Nous avons identifié cinq comportements statistiquement significatifs :

Comportements

1

Travail en simultané sur un même fichier tout en échangeant des idées

1

Cocréation

Travail en simultané sur un même fichier tout en échangeant des idées

2

Relations

Esprit de camaraderie et connivence en dehors du cadre professionnel

3

Clarté des rôles

Identification des responsabilités de chacun dans la prise de décision

4

Retours

Commentaires et discussion sur le travail de design favorisant l'itération

5

Réflexion

Temps accordé à la discussion pour savoir ce qui fonctionne ou pas et ajuster en conséquence

Afin de quantifier au mieux l'impact des activités collaboratives, nous les avons comparées aux principaux facteurs organisationnels (bonne planification, définition d'objectifs, critères de réussite partagée comme les indicateurs de performance clés, etc.) et nous avons découvert que les comportements collaboratifs sont tout aussi importants.

Pour bien mesurer dimension taille relative de cet impact, nous avons normalisé les « bons produits » et nous sommes parvenus à la conclusion suivante : un groupe de travail adoptant l'intégralité des comportements collaboratifs serait 25 % plus efficace qu'un groupe n'en adoptant aucun.

Les pratiques collaboratives suivantes génèrent de meilleurs produits :

Facteur
Élément étudié
Impact

Facteur

Équipe

Élément étudié

Notre équipe utilise des critères de réussite appropriés (données chiffrées, indicateurs de performance clés, etc.)

Impact

+6,4 %

Facteur

Équipe

Élément étudié

Lors du processus de design, les membres de l'équipe travaillent et modifient simultanément la même chose tout en échangeant des idées

Impact

+5,7 %

Facteur

Organisation

Élément étudié

Les responsables de mon organisation définissent des objectifs précis

Impact

+5,3 %

Facteur

Équipe

Élément étudié

Notre équipe fait preuve d'un esprit de camaraderie (par exemple, nous évoquons entre nous notre vie en dehors du travail)

Impact

+5 %

Facteur

Équipe

Élément étudié

Notre équipe sait qui doit prendre les décisions

Impact

+4,9 %

Facteur

Équipe

Élément étudié

Notre équipe formule des retours utiles sur nos designs afin de favoriser l'itération

Impact

+4,7 %

Facteur

Équipe

Élément étudié

Notre équipe prend le temps de réfléchir à ce qui fonctionne ou pas et de faire des ajustements en conséquence

Impact

+4,2 %

Facteur

Organisation

Élément étudié

Notre équipe dispose du temps nécessaire pour mener ses projets à bien

Impact

+3,9 %

L'importance du juste équilibre

Une collaboration efficace ne dépend pas d'un unique facteur. Pratique, itération et réflexion sont les clés du succès.

En analysant les équipes ayant obtenu les meilleurs scores (c'est-à-dire les équipes adoptant toutes les activités collaboratives significatives), il nous est apparu qu'en plus d'appliquer les cinq pratiques clés, ces équipes avaient pour habitude de renforcer chaque activité tout au long de leur processus. Ainsi, si la clarté de décision et les retours fréquents ont un impact mesurable, ces facteurs combinés et mis en tension produisent un cycle vertueux de collaboration. En améliorant l'un de ces facteurs, tous les autres deviennent plus simples et plus efficaces. Mais à quoi cela ressemble-t-il concrètement ?

COCRÉATION : prenez le temps de modifier simultanément
CLARTÉ DES RÔLES : identifiez qui doit être impliqué
RELATIONS : connaissez personnellement les membres de votre équipe
RETOURS : laissez à chacun le temps de donner son avis
RÉFLEXION : prenez le temps de faire les ajustements nécessaires

Prenons l'exemple de la clarté des rôles. En définissant clairement les limites des différentes responsabilités, vous accélérez le processus de corédaction synchrone et renforcez aussi les relations entre les membres de l'équipe. Il en va de même pour les retours : en offrant à tous la liberté de réagir et de répondre, vous créez naturellement un espace de travail constructif et propice à la réflexion, où chacun peut parler de ce qui fonctionne ou pas. Toutes ces pratiques s'alimentent et se renforcent mutuellement, c'est pourquoi le cycle de cocréation, de retours, de réflexion, de clarté des rôles et de relations est si important. Voici quelques conseils pour stimuler le développement d'un système collaboratif dont la valeur est supérieure à la somme de ses composants.

Commencez petit

La cocréation est rarement une activité adaptée aux grands groupes. Le plus souvent, les sessions de corédaction sont effectuées par des équipes où les collaborateurs sont proches, disposent d'un maximum de contexte et peuvent communiquer directement et non pas par le biais d'interminables fils de discussion.

Connaissez votre rôle

Les meilleures équipes savent qui doit prendre la décision finale. Elles exploitent au mieux le contexte et les compétences de chacun pour surmonter les problèmes et ne soumettent pas la moindre décision à un vote. Lorsque les choses sont claires, chaque individu joue son rôle sans risque que la session de corédaction vire à la réunion de comité.

Commencez par la camaraderie

Si votre équipe n'a pas encore développé un esprit de camaraderie, commencez par là. Organisez des exercices pour briser la glace, s'amuser et créer de bonnes ondes.

Pensez au temps de préparation

Informez votre équipe à l'avance afin de laisser à chacun le temps d'organiser ses pensées avant de les partager. Lorsque les personnes se sentent à l'aise pour s'exprimer sincèrement, l'esprit de camaraderie s'en trouve renforcé et les futurs moments de réflexion n'en sont que plus efficaces.

Exprimez-vous clairement

Profitez des activités de réflexion pour avoir des conversations explicites sur les autres activités de collaboration. Rappelez à l'équipe les retours qui ont débouché (ou pas) sur des itérations réussies ou des avancées majeures.

Vous voulez en savoir plus ?

Pour leurs activités de collaboration, plusieurs milliers d'équipes font confiance à FigJam, notre tableau blanc en ligne pour les équipes créatives.

Annexe

Méthodologie d'étude d'agenda

  • En premier lieu, nous avons mené notre étude auprès de plus de 50 designers, chefs de produits, chercheurs, rédacteurs et spécialistes des données. Certains participants utilisaient Figma, d'autres non.
  • Pour définir le terme « collaboration », nous avons demandé aux participants de nous donner un exemple d'une action réalisée en collaboration avec un partenaire interfonctionnel, chaque jour pendant 5 jours. Pour définir le terme « réussite », nous avons demandé aux participants de nous parler d'un projet réussi et d'un projet infructueux.
  • Nous avons interrogé 12 participants pour obtenir leurs retours sur notre liste de comportements collaboratifs.

Méthodologie de l'enquête

  • Nous avons ensuite mené une enquête auprès de plus de 100 équipes (324 personnes au total). Les participants avaient des rôles interfonctionnels variés, utilisaient différents outils et étaient localisés dans des zones géographiques diverses.
  • Les participants devaient également évaluer la pertinence des comportements collaboratifs décrits par rapport à leur équipe et leur propre capacité à créer de bons produits.
  • Notre analyse portait sur la localisation géographique, le rôle, le style de travail, l'ancienneté et l'outil de design principal.
  • Nous avons interrogé 20 équipes pour en savoir plus sur les comportements collaboratifs les plus impactants.

Évaluation du comportement des équipes

Nous avons demandé aux participants de noter sur une échelle de 1 à 7 les affirmations suivantes par rapport à leur propre équipe de développement de produits :

  • Nous pratiquons des activités pour informer tous les membres de l'équipe de nos objectifs
  • Notre équipe génère de nombreuses idées grâce aux séances de brainstorming (ou à d'autres activités similaires)
  • Les membres de notre équipe répondent aux messages/e-mails/commentaires
  • Notre équipe modifie souvent des éléments du design général de manière indépendante et en parallèle
  • Notre équipe sait clairement qui prend les décisions
  • Notre équipe prend le temps de réfléchir à ce qui fonctionne ou pas et d'ajuster en conséquence
  • Et plusieurs dizaines d'autres comportements...

Notre méthode d'évaluation des bons produits

Nous avons demandé aux participants de noter sur une échelle de 1 à 7 les affirmations suivantes par rapport aux résultats des projets de leur équipe :

  • Nous sommes capables de résoudre des problèmes de design complexes
  • Les expériences utilisateur que nous concevons répondent aux attentes de nos clients
  • Nous créons des produits de qualité
  • Nos solutions de design répondent aux besoins d'une large palette d'utilisateurs
  • Nos projets ont contribué à l'amélioration de données chiffrées ou d'indicateurs de performance clés
  • Nous créons des produits innovants

Remerciements

Cette étude a été menée par Cristen Torrey et l'équipe de recherche de Figma. La phase d'étude d'agenda a été menée sur la plateforme dscout, en collaboration avec l'équipe de recherche de dscout. La phase d'enquête a été menée en collaboration avec The Value Engineers. Ce rapport a été écrit par Cristen Torrey et Amber Bravo.